Acht Stufen nach Kotter, übersetzt in Bausteine.
Das Vorgehen stammt aus dem Veränderungsmanagement und ist seit 1996 im Einsatz. bosonic8 überträgt es auf die KI-Transformation und macht aus jeder Stufe Bausteine, die einzeln ein Ergebnis liefern.
Methode und Baukasten in zwei Minuten.
Mensch und KI arbeiten Hand in Hand
In einer hybriden Organisation führt und gestaltet der Mensch. Wissen wird multipliziert, nicht ersetzt.
Ganz gleich, ob Sie dieses Teamwork als Erweiterung der menschlichen Fähigkeiten betrachten wollen oder als Arbeiten mit digitalen Kolleginnen und Kollegen: Sie erhalten eine hybride Organisation mit all ihren Vorteilen. Und unsere Methode führt Sie modular dorthin.
Die KI unterstützt in Form von Assistenten. Der Umgang mit ihnen fühlt sich menschlich an.
Sie möchten die KI nicht als Kollegen betrachten? Dann sehen Sie dasselbe Zielbild vom Menschen aus.
Kotters acht Stufen, für die hybride Organisation weitergedacht
John P. Kotter hat die acht Stufen 1996 in „Leading Change“ beschrieben. Sein Modell stellt den Menschen in den Mittelpunkt und bildet das Rückgrat von bosonic8. Wir haben es für die Transformation zur hybriden Organisation beweglich gemacht: Sie steigen dort ein, wo Ihr Unternehmen steht. Die Methode sorgt dafür, dass alle Stufen individuell durchlaufen und alle für Sie relevanten Aspekte berücksichtigt werden.
Erzeugen eines Dringlichkeitsgefühls
Solange der Alltag funktioniert, bewegt sich nichts. Die Stufe macht sichtbar, was es kostet, nichts zu ändern, und zwar am eigenen Geschäft und nicht an Marktzahlen.
Aufbauen einer Führungskoalition
Eine Gruppe, die entscheiden darf und den Prozess trägt. Ohne sie bleibt jede Maßnahme eine Empfehlung. Abschnitt 06 geht darauf im Einzelnen ein.
Entwickeln einer Vision und Strategie
Ein Zielbild, das die Belegschaft nacherzählen kann, und ein Weg dorthin. Fehlt beides, wird jede Initiative Auslegungssache.
Kommunizieren der Veränderungsvision
Die Vision erreicht jeden, der von ihr betroffen ist, in seiner Sprache und wiederholt. Einmal gesagt ist nicht gesagt.
Befähigen der Mitarbeitenden auf breiter Basis
Kompetenz, Werkzeuge und die Erlaubnis, sie zu nutzen. Hier liegt der größte Teil der Arbeit, und hier entscheidet sich, ob die Belegschaft mitgeht.
Schaffen schneller Erfolge
Sichtbare Ergebnisse innerhalb weniger Wochen, damit die Veränderung ihre eigene Berechtigung zeigt, bevor die Geduld aufgebraucht ist.
Konsolidieren der erzielten Erfolge und Einleiten weiterer Veränderungen
Aus den ersten Erfolgen wird Schwung für das Schwierigere. Wer hier aufhört, hat Einzelmaßnahmen statt einer Transformation.
Verankern der neuen Ansätze in der Kultur
Das neue Verhalten überlebt den Wechsel von Personen und Projekten. Erst damit ist die Veränderung keine Phase mehr, sondern Normalität.
Die Benennung folgt der Fassung aus „Leading Change" (1996). Kotter Inc. führt das Modell heute unter anderen Stufenbezeichnungen; bosonic8 bleibt bei der Fassung des Buches und nennt es als Quelle.
Wir haben Kotters Stufen um drei Ebenen ergänzt.
Die acht Stufen geben die Reihenfolge vor. Auf Ihrem Weg müssen Sie aber strategisch arbeiten, die Menschen befähigen und sie mitnehmen, und zwar gleichrangig: Fehlt eines davon, besteht die Transformation den Praxistest nicht. Deshalb haben wir Kotters Modell um drei Ebenen ergänzt. Sie laufen durch den gesamten Prozess:
Strategisch
Wo stehen wir, wo wollen wir hin, und woran messen wir es? Reifegrad, Vision, Ziele und Metriken, Governance.
Operativ
Was verändert sich in Prozessen, Werkzeugen und Kompetenzen? Projekte und Befähigung im Arbeitsalltag.
Kulturell
Wie nehmen wir die Menschen mit? Haltung, Akzeptanz, Führungskommunikation, Multiplikatoren, Lernkultur.
Wo liegen die Gefahren, wenn Sie nicht alle drei Ebenen bearbeiten?
Diese vier Hemmnisse bremsen die Transformation im Mittelstand am stärksten. Unsere drei Ebenen decken sie alle ab.
Fehlende Orientierung im Management
Dringlichkeit wird nicht erzeugt, also bewegt sich nichts.
Unklare Erwartungen an Teams
Ohne Vision und Ziele bleibt jede Initiative Auslegungssache.
Unsicherheiten werden nicht ernst genommen
Wer Sorgen übergeht, erzeugt Widerstand statt Mitwirkung.
Blick auf Werkzeuge statt auf Probleme
Befähigung beginnt bei der Aufgabe, nicht beim Werkzeug.
Aus unserem Baukasten erarbeiten wir Ihren individuellen Transformationsplan.
Keine Transformation gleicht der anderen. Deshalb ist die Methode modular aufgebaut: Sie buchen die Bausteine, die Sie wirklich weiterbringen. Hier ein Überblick:
Zwei Messpunkte garantieren, dass die Transformation funktioniert
Zwei Bausteine sind deshalb gesetzt: ohne sie kann niemand sagen, ob sich etwas bewegt hat. Am Anfang die Nullmessung, am Ende dieselbe Messung noch einmal. Individuell heißt zugeschnitten, nicht beliebig.
Nullmessung
Transformations-Assessment I: Standortbestimmung. Reifegradprofil und Ursachenanalyse je Teilnehmer, bevor irgendetwas geplant wird.
Ihre Transformation
Ein Implementierungsplan aus Bausteinen, zugeschnitten auf das, was im Haus schon vorhanden ist. Einstieg an jedem Punkt der acht Stufen.
Erreichungsgrad
Dieselbe Messung am Ende, dazu ein Verankerungsplan. Der Fortschritt ist belegt, nicht behauptet.
Jede Transformation benötigt ein Team, das die Verantwortung übernimmt. Wir nennen es „Führungskoalition“.
Dieses Team übernimmt klar definierte Rollen. Auch ein schlankes Team ist zielführend, denn eine Person kann mehrere Rollen übernehmen. Das gilt ebenso, wenn Sie nur eine Abteilung verändern, etwa das Marketing.
Die Methode liefert die Struktur, die Koalition die Durchsetzung. Entscheidend ist nicht, wer darin sitzt, sondern was passiert, wenn eine Rolle fehlt.
Mandat und Ressourcen
Entscheidet über Richtung, Budget und Priorität und hält die Entscheidung auch dann, wenn das Quartal drückt.
Fehlt es, bleibt die Transformation eine Empfehlung und versandet im Quartalsdruck.
Prozessführung
Hält den Stand, die Termine und die Reihenfolge zusammen. Weiß jederzeit, wo das Vorhaben steht.
Fehlt sie, zerfällt der Prozess in Einzelmaßnahmen. Es gibt Workshops, aber niemand kennt den Stand.
Kommunikationsverantwortung
Erklärt der Belegschaft, was geschieht und warum, bevor sie sich die Antwort selbst zusammenreimt.
Fehlt sie, füllt die Belegschaft die Lücke selbst, meist mit der ungünstigsten Erklärung.
Fach- und Prozesskompetenz
Kennt die Abläufe, wie sie wirklich laufen, und nicht, wie sie dokumentiert sind.
Fehlt sie, entstehen Lösungen für das Organigramm statt für den gelebten Prozess.
Governance und Freigabe
Legt fest, was erlaubt ist, und gibt frei. Datenschutz, Urheberrecht und Haftung gehören hierher.
Fehlt sie, entscheidet jeder für sich, und Regelverstöße fallen erst auf, wenn sie nach außen sichtbar sind.
Die Prozessführung wird gern der Leitung zugeschlagen, die dafür keine Kapazität hat. Dann gibt es sie auf dem Papier und nicht im Kalender.
Und die Fach- und Prozesskompetenz gehört nicht auf die Führungsebene, sondern zu den Menschen, die die Abläufe täglich ausführen.
Welcher Weg ist Ihrer?
Welche Bausteine zu Ihrem Haus passen, hängt davon ab, wo Sie stehen. Der Bestand zeigt, was es gibt, der Einstieg, womit man anfängt.